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周厚健:中国制造业还有很大发展空间

来源:中国经营报 时间:2014-11-30 17:18:49

  “很多人评价我的风格是中庸,我绝对不是。我的特点是爱憎分明,而且要诚实正直地追求一些东西。我从来都是当讲绝对讲,不当讲绝对不讲。”在海信大厦25层咖啡馆,海信集团董事长周厚健对专访他的媒体做出了这样的澄清。

  这一天是2014年11月19日,正好是海信45周年的生日。这一年,海信的营业额有望超过1000亿元,但同时也面临着互联网大潮所带来的对传统制造产业的巨大冲击。海信的商业变革成为行业的焦点,对于同行不断抛出的各种新的“商业模式”或者“组织变革模式”,海信是否还会继续沉默下去,接下来的海信到底会做出哪些变革,他们对行业未来发展的判断又会是怎样的呢?

  周厚健,这位执掌海信三十多年的领头羊,却出乎意料地用“诚信”回答了几乎所有的问题。“45年信赖不变”已上升为海信集团的发展战略,而这份用“简单+天长地久”来构筑企业竞争力的思维也体现在了周厚健对于制造行业的整体变迁,对于创新企业的股权激励,以及对于中国制造企业走出去的战略判断中,一切都需要用长远的眼光来看。

  “诚信”是市场经济的基石

  中经:海信45周年为什么会以“信赖不变”作为主题,包括海信去年正式将“严守诚信经营”列为集团发展战略,是基于怎样的考虑?

  周厚健:在所有的品德中,诚信是最有魅力的,诚信是市场经济的基石,它不仅是当期财务业绩的保证,更是消费者忠实于品牌和取得社会信任与支持,以获得企业长期财务业绩的保证。

  “诚信”即诚实无欺,讲求信用,我们始终相信,只要对员工、顾客、投资者、合作伙伴、政府、社会等直接利益的相关者坚守诚信,必将有益于企业相关者,也有益于企业自身。

  去年,海信正式将“严守诚信经营”列为集团发展战略,制定了《海信集团诚信守则》,明确了诚信的整体要求和基本规范。《守则》从员工、顾客、投资者、合作伙伴、政府、社会等几个方面提出了应遵循的诚信准则。

  企业的诚信就是这么简单,只要你尊重顾客的心,顾客就会接受你的服务,你也就会获得他们的货币选票。同理,只要我们以同样的方式对待员工,员工就会以工作质量和效率的大幅提升来回报你。与你的供应商建立起信任的纽带,他们就会为你提供优良的物料和服务。如果让企业所在的地方认可你的存在,你就等于拥有了丰富的劳动力资源和客户群体。

  中经:像你所说,诚信为企业带来了利益,这方面有什么典型案例吗?

  周厚健:2007年海信在收购科龙的过程,青岛几乎所有的大银行的一把手都跟着海信去了广东,以表示对海信的支持力度,这给当地的政府和银行很大的压力,这其实就是企业长期坚守银行信用的结果。

  比如海信在20世纪90年代初到香港的时候,就把当地的银行视作非常重要的窗口,一年年做下来,在当地银行建立了非常好的信用,所以,当海信通过资本运作进行收购时,就不需要花大力气去融资。

  包括海信在走出去战略中所强调的“根据地”思想,也是强调企业要建立在当地的信用。

  中国制造业还有很大的发展空间

  中经:在互联网企业创新模式的冲击之下,很多传统制造企业都在进行变革,但海信在变革方面的发言很少,你能否谈谈海信的变革思维?

  周厚健:没有发声,不代表我们没有改变。战略不是想法,有想法就喊,有点草率。其实我们很多的工作都在做,比如我们下面子公司所做的大数据方面的工作,只是没有讲出来而已。不讲不代表我们没做,也不代表没有成果。

  很多人把企业分为两类,一类是传统企业,一类是互联网企业,仿佛传统企业就代表着落后,互联网企业就代表着先进。但是这种分法是不对的。大家都说长寿企业好,但是互联网企业进入到一个领域,很多都是新企业。在技术升级换代变革时,一定会有一批新企业诞生,有一批老企业死掉。新企业、新技术给消费者提供更好的产品,而死掉的老企业,都是不能适应市场需要,所以死掉了。但是原来这个领域的老企业经过变革之后,照样可以做到互联网新企业可以做到的事情,而且活得很好。

  目前家电企业的各种应用/活法,其实是企业进化的问题。对于海信来说,面临外部环境的变化,企业的变革说到底就是“不变的剩下都是变的”,比如海信重视技术的战略肯定不变,稳健的财务政策不变,尤其坚持的是,诚信的核心价值观不会变。

  而需要变革的是人才结构、技术构成、管理效率,这些是要改变的。比如这几年,海信在资本运作上,主要是瞄准与技术相关的部分去投资,如果在技术领域不改变,那就真的没有机会了。

  中经:目前,海信在智能电视的市场占比方面,销售额排名第一,超过三星等国际品牌,但是,不能忽视的一个问题是彩电的利润率在下降,面临互联网创新的商业模式不断拉低的智能电视的市场价格,海信的应对策略是什么?

  周厚健:其实这是一个硬件到底能不能赚钱的问题,我要说的是软件不是在虚空中运行,“云也不是建立在空气上”,当很多人都在大谈软件,大谈“云”的时候,他们也不应该忘记硬件的重要性,没有硬件,软件是根本无法运行的。现在可怕的是,不仅仅是不懂技术的媒体人不看好硬件,现在很多做技术的人也这么讲,所以我必须澄清一下,否则发展下去很可能会对我们国家的这一产业造成损害。

  应该说,这是一个供求关系,当硬件供不应求的时候,价格自然会上升,当硬件供大于求的时候,价格自然会下降。现在是硬件产能过剩,等过一段时间死掉一批之后,硬件的价格还会上来。同时,一般来说,行业与行业之间的利润差距远远小于行业内部的利润差距,所以说,不是硬件不赚钱,而是有些硬件企业不赚钱。

  关于商业模式的事情,目前服务内容有大的提升,但是服务收费需要有个过程。商业模式一般分为可赢利的商业模式和不可赢利的商业模式,在我看来,不可赢利的商业模式不是一个可推广的商业模式,因而也就不叫商业模式,比如乐视的模式,它的硬件降价是建立在补偿的基础上的,什么时候它的硬件不亏损了,那么这个商业模式才算成功。

  中经:现在市场上的投资多集中在“软件”方面,你怎么看硬件制造企业未来的机会?

  周厚健:中国制造业还有很大的发展空间。美国、日本企业转型,是因为两国的制造资源价格不再适合制造业。中国制造业发展空间很大。原因之一是制造业长期积累的优势,包括工艺技术和开发技术。二是制造业效率仍有很大提升空间,借助管理和工艺技术的提升都将带来巨大的进步。举例来说,海信从2011到2014年,产量翻了一番,但使用的员工数量却在下降,这就是自动化和机器人的作用。

  海信把制造看得很重,如果对制造业前景不看好,轻视制造,这对企业和国家都是损失。

  股权永远留给在岗的员工

  中经:今年三四月间,国务院国资委曾邀请海信给100多家央企介绍海信股权激励的案例,能不能谈谈海信的股权激励有什么样的特点?在国企都在进行混合所有制改革的过程中,你认为什么样的股权激励才能最好地发挥效果?

  周厚健:股权激励是立足于企业长远发展,积极促进人才结构优化的有效手段。它将人才的愿望与企业的命运紧密地捆绑在一起,实现企业利益与员工利益的良好结合。员工多得,企业一定得到的更多,一定有更大发展。这正是该机制的效果。好的机制是留给企业最有价值的东西。

  作为一家国企,海信早在2001年就尝试对对骨干员工实施长期股权激励,提升资本产出,经过十多年的实践已形成规范的股权激励制度,并取得了很好的效果。其中最大的特点就是海信股权是不能带走的,这是海信股权激励的关键,也是区别于其他企业的地方。

  在海信,股权包括三个组成部分,即所有权、支配权和受益权,海信股权激励方案中,其中的所有权和受益权都给员工,员工可以在股东大会上参与表决,也能接受收益,但是员工没有支配权,也就是不能抵押、转让。

  同时,海信的股权激励政策特别强调,骨干员工出资购买股权,但是员工持股不是终身制,不管调离还是免职、退休,将按照期末净资产出让股权,股权永远留给在岗的员工。持股员工离开岗位时,按照规则转让出去,再重新分配给其他在岗的员工。

  如果董事长、总裁、中层都带走了股份,那就没有在岗位上可用作激励的股权了。所以,为强化这一章程的执行力,并考虑企业长远发展的利益,尽管青岛市给海信设置的股权是终身制,但海信还是取消了终身制。骨干员工只有认可章程,才能买股权。有很多办法支撑这个股权激励政策。关键是大家都真正为企业考虑。

  中经:目前这种员工持股方式在海信实施的程度是怎样的,员工持股比例大概是多少?

  周厚健:海信集团和几乎所有子公司都实施了股权激励。因为股权激励是中长期激励的最好方式。在岗位发挥作用,为企业创造价值的同时,员工本人也受益。企业干得差,员工本人也受损失。

  通常公司骨干把个人的钱投进来,有的甚至是借钱投入,所以经营上不能赔。做得好,就是良性循环。所以股东利益最大化是每个公司管理层都重视的。国资委看重的是国有资产保值增值,所有股东期望都一样。增值就满意,不增值就不满意。各公司老总压力比较大的原因也在于此。

  一般讲,在各个子公司内,海信骨干员工持股比例在30%~50%之间,比例太小股权激励范围有限,太大公司决策比较困难,毕竟很多决策要上股东大会,骨干员工持股是个人持股,不是群体持股,如果股权太分散,就会有决策困难的问题。

  海信的国际化战略:要有“根据地”思想

  中经:目前海信的海外销售收入逐年上升,在营收中的占比也呈现上升趋势,能不能谈谈海信在国际化战略方面的布局?

  周厚健:海信的国际化经历了从贴牌,到自有品牌销售,再到逐步建立海外研发基地、海外制造基地的过程。目前,海信在国际化战略中坚持的是“根据地”思想,就是要在海外发展自己的根据地,而不仅仅是把产品卖出去。

  “根据地”思想与一般常说的企业本土化经营也有差别,本地化经营的企业通常强调建立使用本地的人才,建立当地的渠道和制造基地,或者扎扎实实做成当地的品牌,海信对自己的要求比这个还要高,高出的部分就是要建立企业在当地的“信用”。

  “信用”是“根据地”思想的精髓,就是要按照当地的财务程序,遵守当地的规则,遵循银行的运作方式,这其实很简单,但企业能够十年、二十年如一日做下来就是信用。一些企业不考虑建立这种信用,关键时刻就会出问题,而海信用“简单+天长日久”的模式所建立的信用,在很多关键时刻帮助海信节约了资源。

  以海信到非洲投资为例,海信1996年就在非洲成立了公司,经历了一个漫长的煎熬,应对了各种各样的挑战。这个期间,很多企业进进出出非洲了很多次,海信则坚持了下来,这也是海信做海外投资,做很多事情的原则,要么不进,要做就做好。

  中经:你认为当前中国制造业走出需要注意哪些问题?

  周厚健:中国制造业的海外战略,本质上是中国整体品牌的形象和影响力问题,我们现在智能电视的整体出口形势不错,但需要注意的一点就是中国人在外面不能自己打自己,这种观点主观是为别人,客观是为自己。中国企业在海外总是出现你打我、我打你的情况,这导致了中国品牌很长时间不能获得国际上的认可。现在是中国品牌整体往上走的机会期,中国的品牌一定要珍惜这一机会,做到“几家抱团”。事实上,当年日本、韩国开发海外市场都是采用的这个策略,所以三星做出来了,LG也会做得不错。

  海信的决策机制:我不是海信的灵魂人物

  中经:海信目前的决策机制是怎样的?对于企业家而言,终归要面临的退休问题,你是怎么考虑的?

  周厚健:按照青岛市国资委对管理干部的要求,65岁是退休年龄,所以我最多不会干过65岁,我不会拖时间。一般来说,恋战有两种情况:一种是没有自知之明;另一种则是能力很强,其他人都不行。对于海信和我来说,即使我突然因为什么问题离开了,海信也不会有什么大的波动,因为海信的重大决策从来就不是一个人的决策。

  在公司的管理文件中,列明了哪些重大事件是要由我、于淑珉、刘洪新三个人来进行决策的,同时,海信集团是国企,下面有各种各样的控股公司或合作公司,很多业务的决策都有一个决策小组,一般都是我们三个人加一个分管该业务的副总裁一起,四个人组成。如果一些事项能在这个决策小组中通过,那么就会提上议事日程。这里要注意,决策通过并不代表马上去实施或执行,而只是提上议事日程,要由更多的人一起来讨论,最终决定实施方案。

  对于三个人意见不一致的情况,通常都是不急,或者可以拖一拖的问题。比如要提拔某公司的某人进入第二梯队,如果讨论意见不致,存在多数人反对的情况,那么这个事情就不急,拖一拖再看。

  如果把我离开对海信有没有重大影响这件事情作为评价海信健康与否的标准的话,那么,我要说海信的管理体制和决策机制都是非常健康的。因为我不是灵魂人物,灵魂人物的确可以提高决策效率,比如乔布斯,他把苹果带上了一个前所未有的高度,但他的离开也给苹果带来很大的不确定性,所谓“成也萧何,败也萧何”。

  如果非要谈我对海信的影响,那么我也主要就是通过选择人、带人的过程来影响。

  中经:海信选人的标准是什么?你更看好人才哪些素质和能力?

  周厚健:海信选拔人才的标准有四项,即要有很强的学习能力、逻辑能力、凝聚力和专业能力,专业可以弱一些,前三项不能弱。一个没有学习能力的人在当今时代很难获得知识上的支持。管理能力方面,海信更强调的是一个民主决策的过程,不是简单的拍板,要能吸取大多数人的意见,能够与更多的人合作。凝聚力则更多表现为亲和力,没有亲和力的人,是无法带领团队成员实现目标的。

  不管任何组织,最重要的管理要素就是人,再往下讲,选人和激励人是非常重要的工作,HR规划虽然重要,但远远没有这两项重要。在我看来,人不是组织培养的,而是父母教育的,尤其是海信非常看重的基本素质和做人的水平,都是出自父母从小的言传身教,所以,选不到合适的人,进来培养是很难培养出来的。

  这也从另外一个角度说明,如果我们能成事,一定要感谢自己的父母,因为我们身上的基本素质和涵养都是父母早期给的。

  老板语录

  诚信是市场经济的基石

  “人而无信,不知其可”,而产品质量就是企业诚信的载体,海信明确提出质量就是人品,不能够诚心诚意地为质量负责,就是没有诚信,你也得不到信赖,所以信赖是最好的沟通工具。

  企业的变革

  企业的变革说到底就是“不变的剩下都是变的”,比如海信重视技术的战略肯定不变,重视风气的管理文化不会变,稳健的财务政策不变,尤其坚持的是,诚信的核心价值观不会变。而需要变革的是人才结构、技术构成、管理效率,这些是要改变的。比如这几年海信在资本运作上,主要是瞄准与技术相关的部分去投资,如果在技术领域不改变,那就真的没有机会了。

  海信的股权激励

  海信的股权激励政策特别强调,骨干员工出资购买股权,但是员工持股不是终身制,不管调离还是免职、退休,将按照期末净资产出让股权,股权永远留给在岗的员工。持股员工离开岗位时,按照规则转让出去,再重新分配给其他在岗的员工。

  周厚健简介

  1957年8月出生于山东青岛,1982年7月毕业于山大电子系,工程技术应用研究员。现任海信集团有限公司董事长。

  青岛市、山东省专业技术拔尖人才,山东省优秀企业家,中国优秀青年企业家,原电子工业部优秀企业家并被授予“金牛奖”。中国“五一”劳动奖章,全国劳动模范,2000年和2005年两次被评为CCTV“中国年度经济人物”。2002年“中国质量管理突出贡献者”。2006年“中国杰出质量人”,中国第二届“袁宝华企业管理金奖”,2011年11月在美国亚特兰大获颁当地最高殊荣——佐治亚州政府嘉奖令,成为荣获此奖的第一位中国企业家。第九、十、十一、十二届全国人大代表。